对话吉祥馄饨老板张彪

吉祥馄饨，167个城市，2096家门店，中国馄饨连锁第1品牌。

　　吉祥馄饨已经成立23个年头，人们常在街头巷尾见到它，但又很难真正了解它。在商业媒体、创投圈子，吉祥馄饨低调到几乎没有存在感，在餐饮投资爆发的2021年，吉祥馄饨也没有现身，甚至从未官宣过任何一轮融资。

2022年的开年，吉祥馄饨打破“静默”，宣布完成一轮近亿元的战略融资，投资方是餐饮垂直机构番茄资本。一贯低调、求稳的吉祥馄饨，今年也首次喊出“万店”口号。

　　吉祥馄饨的故事，是一部始于上世纪、市场浪潮之下穿越周期的餐饮发展史。1999年，三位硕士白手起家，合伙在上海人民路一间15平米小门脸开出头家吉祥馄饨。之后，吉祥历经了高速发展、区域代理商变故、核心团队震动。

　　吉祥馄饨穿越周期的密码是什么？餐饮剧变下的变与不变是什么？馄饨万店的雄心又该如何实现？

　　我们和吉祥馄饨创始人兼董事长张彪进行了一次对话。

　　90年代三位硕士，全上海一家个人独资企业

媒体：吉祥馄饨的背景很有意思，90年代发家，三位创始人都是硕士，之前是国企老板、大学职员和公务员，吉祥的起点也高，是上海 个个人独资企业。这么“体面”的三个人，为什么开起了馄饨店？

　　张彪：餐饮只是一个载体，内核还是九十年代末对特许经营这种模式的喜好。确实也能选别的工作，但相比“曾经的理想”，放弃了也没什么可惜的。

　　媒体：你们的理想是？

　　张彪：想开1000家店，但选中馄饨是有一些机缘的。我是个馄饨爱好者，碰巧也遇到一位厉害的馄饨师傅，加上我之前开过餐厅，对这种生意比较感兴趣。

　　吉祥馄饨诞生在上海，这有地缘背景。在江浙上海一带，馄饨本身就是人们喜闻乐见的，也有快餐或主食的定位在，这是基础。我们还做了一些创新，比如做大馄饨、丰富汤的口感，不同馅料，叫“万物皆可入馅”， 夸张的时候有西瓜皮馅的馄饨。

　　媒体： 早的吉祥馄饨店是什么样的？

　　张彪：每天做好送到店里，挂着一大排牌子标着口味，卖完牌子就翻掉。价格也不贵，一碗5-8元，一碗就能吃饱，这对顾客非常有吸引力，当时大家打出租车、坐公交、骑自行车过来吃碗馄饨。

　　但背后也有规划，一是坚持真材实料，叫“所见即所得”，二是标准化，吉祥大概是中餐里 早实现所谓“标准化”的，有个比较强大的供应链系统，通过“前店后厂”，加盟店的操作可以非常简单。

　　媒体：中间考虑过换赛道吗？中餐是大市场，里边这么多细分，怎么就一直坚持馄饨？

　　张彪：还是刚才讲的第二个原因吧。我总在发现问题，解决问题，不知不觉就沉进这个赛道、产品中，时间慢慢过去，我的生命也伴随着这碗馄饨走过22年。

　　这几年总听到一个词，专注。但我们到底是聪明还是专注？这也是个挺有趣的话题。说没羡慕过同行也是假话，但因为专注形成了习惯的思维方式，让我很难摆脱这种吸引力，这是我们做了二十多年 重要的原因。

　　媒体：如果不开馄饨店，有其他选择吗？

　　张彪：我是学法律的， 早想当律师，但我是个“没有原则”的人，心太软，换位思考比较重，不该换的时候去换。巨蟹座，比较在乎别人怎么评价我。

　　媒体：你把吉祥做到了馄饨品类全国 ，有运气成分吗？

　　张彪：一定有。餐饮行业的淘汰率非常高，3-5年换一批品牌和赛道。我们文化里有两点，一是要取胜，存在就是要当 ，二是善于发现自身不足，这是二十多年 快乐的一件事。

　　媒体：看过一篇报道，你们创业初期，凌晨三点就要去菜市场买菜，还得跟菜贩子讨价还价，回来拌馅包馄饨，在店里的阁楼睡一晚。从体面的工作，再到贴在泥土的“开饭馆”，当时的心态是怎样的？

　　张彪：劳碌命吧，很难脱离。即便现在，周末我在家呆2天，不思考事情，也会像无头苍蝇一样，找不到存在的价值。

　　包括当年睡阁楼，可第二天你看到一个个胖乎乎的馄饨，一碗碗热气腾腾的端给顾客，顾客夸奖你，把碗里的汤全都喝完，感觉也是挺无价的。

　　直到今天，我驻店时看到顾客把馄饨连汤一起吃完，还是觉得快乐。如果有人只吃一半，或者馅吃了皮不吃，我还会难受，回来立刻找供应链的同事。

　　媒体：满足是更大的成就感吗？

　　张彪：是的。所以我们开更多店，有一个潜意识就是服务更多人。当时我们还有一个信念，希望每一个走进吉祥馄饨店的人都不用担心钱包。虽然现在价格比那时翻了3倍左右，大概15-20元，但相对整体的消费水平，价格还是把握得比较好的。

　　媒体：所以吉祥的定价会一直维持在一个亲民的状态？

　　张彪：对。否则也违背了创业的初衷。虽然创业也为了钱，但是除了钱还有一些“期许”。

　　“我们是企业的企业主，但企业不是企业主的企业”

　　媒体：做餐饮，你心理上有没有哪些难过的坎？

　　张彪：初期确实有。我喜欢交朋友，朋友很多，但有时候人家介绍我是“开馄饨店的”，这让我很有压力，很不好意思，不知道该怎么说。现在低调的习惯也是那时养成的。

　　媒体：现在全国100多个城市2000多家店，超出了当时“千店”的预想。回头看，有哪些事情做对了？

　　张彪：一是坚持小店模式。我一直有个观点，“勿以小而不为，勿以华而妄为”，不能因为一件事小就看不上，不能因为一些华丽，所谓上档次或者光鲜的东西，我就乱做。

　　二是坚持把复杂的事情做简单，这在疫情和经济下行周期尤其重要。举个例子，十多年前，我们找设计师设计门店，明确告知成本必须控制在多少，尽可能降低加盟商成本，包括整个产品设计，尽可能把操作放在供应链，门店是一个简单加热的过程。

　　媒体：听说三位联创初期有五大约定，包括少数服从多数，决策必须当场表达，不能回去考虑，亲属不能参政，亲属进公司需要征得另外两人同意，私人费用不给报销，谁做了老大另外两个人必须支持。这都是真的是吗？

　　张彪：是真的。

　　媒体：这些都是用来约束权力的，你们当初怎么制定出来的？

　　张彪：这个规则不是开会商量出来的，是我们日常遇到问题之后自然形成的。当时三人是兄弟，没想那么多复杂的利益的东西。2005年之前，公司是三位一起经营， 早股份也是1/3每个人。

　　我们三人性格脾气对路，这挺让别人羡慕的，有些合伙人挣钱了闹别扭，亏钱了更闹别扭。

　　媒体：但你中间离开过公司一段时间，又是为什么？

　　张彪：无望。2007年时离开过公司，那是一段痛苦的经历。2006年中国有一轮大宗原材料上涨，造成原物料的价格非常高，我们简单用提价的方式应对，结果造成门店和单店销售额都下降，但那时我的认知看不出什么问题，这时股东也有想法，顺风船好坐，遇到逆风就对你有意见，这是客观的。

　　后来我说不做了，谁有本事谁做，我受不了了。那时候非常难受，看不出企业未来发展在哪，看不到机会在哪，非常痛苦。

　　媒体：你是怎么度过这段日子的？

　　张彪：我转变得很快。花了10个月时间离开公司，去读交大EMBA，有机会静下心来跟各个行业交流。10个月后，我再看这家公司就完全不一样了，我看到的不是问题，全是机会。

　　媒体：你是主动提出回归，还是两位合伙人喊你回去的？

　　张彪：主动肯定有的，我离开的日子吉祥没有太大好转，记得有次帐面只有150万了，股东还打电话问我怎么办。

　　媒体：一个餐饮连锁企业帐面只有150万，这意味着什么？

　　张彪：意味着离关门不远了。150万解决不了任何问题，甚至可能工资都不够发。

　　媒体：经历这一遭，你觉得维系核心团队稳定的关键是什么？

　　张彪：赢。

　　媒体：赢了什么都好说？

　　张彪：对，就像下围棋，走残局很难。

　　媒体：但企业很难一直赢，除了取胜，还有什么其他方法？

　　张彪：合伙制度，能者上。可能我的表述有点吹牛，但如果我今天做不好，也会有人替代我。人都怕失去权利，但千万不要为了霸占位置而占位置，我们只是企业发展当中很小的一部分。

　　我们是企业的企业主，但企业不是企业主的企业。

　　媒体：这个非常考验平衡。

　　张彪：对。要有一个良好的心态，钱赚到一定程度真的只是一个数字。我跟两个合伙人也经常聊，吉祥走到今天不容易，我们做的事情，到底是为自己好，还是为企业好？这是一个非常基础的思维。

　　如果为自己好，问题一定会慢慢出来，但如果真为企业好，你慢慢会找到平衡点。

　　区域代理商“揭竿起义”，引发模式之变

　　媒体：吉祥经历过一次重大变故，据说区域代理商“策反”过一次，当时是什么情况？

　　张彪：我们1999年开店，同年下半年开始做加盟，2003年在全国推出区域特许模式，由区域代理商管理各个区域的加盟商，总部主抓核心原料，区域代理负责配送。

　　这种模式调动了积极性。到了2007、2008年，吉祥的门店数量已经很可观了。

　　媒体：问题出在了哪？

　　张彪：我们几乎把整个生产制造都交出去了，只有100家店在我们的供应链体系，剩下都在代理商手里，我们对代理商的掌控是弱的。

　　2008年我们停了区域特许，回收代理权，供货也改为直供。但有些“宁做鸡头不做凤尾”的代理商“揭竿起义”，换个品牌做一样的馄饨。我们给了代理商三条出路，一是我们收购，二是他们换品牌自己做，还有一部分自生自灭。

　　媒体：这件事带给你更大的经验是什么？

　　张彪：供应链不该放掉，产品命脉必须掌握在自己手里，这是 核心的。我们花了近10年时间解决这个事情，直到2018年、2019年才理清楚。

　　媒体：对你本人，比如做生意、跟人打交道有什么影响吗？

　　张彪：当然有。当时有代理商冒用吉祥的牌子，还跟我们打官司。前两年刚我们打完一个大的知识产权官司，对方赔了我们300多万。

　　这是让我 难受的，你的真心诚意不一定是人家的利益。所以做企业经营，要学会天真的付出，成熟的接受，也要设置一些壁垒和制度，保障大家都能实实在在遵守约定。

　　媒体：现在吉祥直营和加盟的数量、角色是怎样的？我理解直营更多担任“旗手”，做单店模式的改善和实验，然后推广到加盟。

　　张彪：对。100多家直营店，剩下都是加盟店。一些风险比较大的地区，直营店要冲上去，不能让加盟商担太多风险。

　　媒体：吉祥也开始卖包子、烧麦之类，现在产品结构是怎样的？

　　张彪：比较宽了，在不同市场，品类占比也不一样，比如上海，70-80%是大馄饨、小馄饨和辅餐，但在湖南，小馄饨和烧麦占到70%，大馄饨只占30%。

　　菜单是餐饮行业的命根子，营销、环境只是锦上添花。我们会根据地区做一些调整，但定位还是皮馅类产品。

　　媒体：聊到营销，吉祥过去一两年做了很多尝试，跟游戏、电影、敦煌做联名，还卖过咖啡，吉祥是在迎合年轻人吗？

　　张彪：算是“讨好”年轻人。能不能和销售产生直接关联，我不好说，但人也好，品牌也好，还是要做一些有趣的事情。

　　媒体：都放手给年轻人吗，还是自己也参与？

　　张彪：参与，但尽量憋着不讲。

　　媒体：看不懂吗？

　　张彪：很有挑战。有时员工也问，这对吉祥有什么意义？我说，很多事情都没有意义，如果只为提升销售，确实意义不大。但我这人本身比较好玩，也喜欢新鲜事物，现在还在打游戏，从PS1打到PS5。

　　亮剑，直指“万店”

　　媒体：吉祥做的是供应链生意，跟蜜雪冰城差不多，供应链布局是怎样的？

　　张彪：对。现在有4个中央工厂，12个前置仓。

　　媒体：接下来的开店节奏是怎样的？

　　张彪：未来3年有一个目标，也是企业的新愿景，叫“非常小店，万家吉祥”。

　　媒体：“万店”是今年才想的吗？

　　张彪：对，今年明确提出来。核心考核有两个，一是单店销售额，一是门店规模。一方面通过品牌力、产品力、组织力提高单店销售额，另一方面要扩大加盟商队伍、核心加盟商开二店三店，把门店数做上来。

　　图/吉祥馄饨位于上海普陀区的总部办公室

　　媒体：具体规划呢？比如2022年新增多少？

　　张彪：有，不大好说。

　　媒体：看来不少，要花大力气。

　　张彪：对。我们还是有个蛮大的愿景。

　　媒体：你是求稳的人。之前你说过，吉祥馄饨好不好吃，仁者见仁智者见智，但核心竞争力一定是稳定。

　　张彪：对。我们有6个研发同事，天天研究这碗馄饨，哪怕不是高手，花的时间也够多了，产品不会差到哪里去，核心还是要稳。

　　媒体：想实现“万店”，吉祥还面临哪些挑战？

　　张彪：一是组织能力，餐饮行业大多是靠单店起来的，但经营好一个单店和经营好十个、一百个，对管理的要求完全不一样。我们总觉得管10家店，剩下9家跟管1家是一样的状态，实际大错特错。很多品牌一开始很热，门庭若市天天排队，为什么开三五家就撑不住了？

　　我们做餐饮的经常自以为是，以为满足了一些人的需求，过分强调东西好不好吃，但做100家、500家，组织管理能力会面临挑战，突破很难。

　　二是所有品牌一定是前面的单店销售高，后面肯定不一样。收入下降的时候，运营效率、人员配置很重要。

　　三是持续的创新能力。餐饮是个门槛低、竞争变化大的行业。以前上海没几家辣的东西，但现在各种烤串、小龙虾、火锅……这种消费喜好的变迁、味型的判断对于商家也是挑战。

　　包括信息交互的方式，以前开店，我们在路边发500张免费馄饨券请人免费吃，今天要在马路发500张券，大多数人会怀疑是假的。

　　餐饮的品牌力就像牛顿头上的苹果，自然是朝下走的，需要逆水行舟把它撑上去。你要变，要给顾客新的感觉，就像婚姻一样，时间长了，很难像刚谈恋爱时那么热烈了对吧。

　　媒体：现在餐饮行业比之前竞争激烈得多，假设把当时的你放现在，你觉得还有机会吗？

　　张彪：确实挺难的。未来会两极分化，有规模的连锁还没真正出现，但连锁化率会越来越高，做连锁讲究管理，规模要讲效率。另一个分化是个体，如果单自创业，单店周边的影响力尽量聚焦一点，侧重点不一样。

　　不能全是开连锁的，生活需要不同的色彩，也需要不同的创意。

　　媒体：所以把你放在现在，未必做得出吉祥是吗？

　　张彪：很难。当时我们开馄饨店，让人觉得不可思议，但今天不一样了，餐饮创业者有很不错的工作、学历背景，甚至拿着别人的钱创业，打法跟我们不一样。我们是小生意人，别人来投资，这蛮挑战的。但如果还用以前的打法，恐怕很难有大发展，很难有突破。

　　媒体：我也采访过一些餐饮连锁老板，这个行业比想象复杂得多。

　　张彪：是的。纵观整个餐饮行业，美国和一些发达国家的连锁化率和品牌占有率非常高，这点中国的差距很大，我个人也倾向中国餐饮行业在未来几年将有一个高速发展。

　　这几年也有大量资本和人才进来了，社会关注度也在攀升。以前大家更关注互联网、生物科技这些“高大上”的行业，但餐饮是民生行业，这对我们这代餐饮创业者来说，是挑战也是机遇。

　　媒体：餐饮同行里，哪家企业的哪种能力是你希望拥有的？

　　张彪：海底捞的软性服务能力。服务是我们是 不擅长的，所以看到海底捞店员表现出这么好的服务状态，而且不是一两家店，是上千家店，我非常佩服。

　　媒体：海底捞是直营店，抓服务会比加盟店有天然优势吧？

　　张彪：我不同意你的观点。我经常讲，一个加盟商的主观能动性比店长更强，因为那是他自己的店。

　　所谓的加盟和直营之争，核心在于两点，到底是做管控型，比如安装摄像头管人，还是提供平台，培训加盟商，用机制推动人的自由发挥？这是两种管理思想。

　　媒体：你更欣赏张勇的哪种能力？

　　张彪：大局观，他总能站在未来2-3年的角度设计今天的管理方向，二是他很诚恳，宣传不多，但发生事情也能勇敢面对。

　　他的执行力也很强。他不大参加行业活动，业内接触的人也很少，我一直以为他是个“闭门造车”的人，但有次听说，张勇经常带高管团队去其他行业学习交流，他非常善于学习改变。

　　媒体：作为餐饮企业家，你还有哪些短板？

　　张彪：太多了。系统化思维差了一点，有时太关注细节。做到这个规模，把组织打造好才是目标，而不是一件事考虑得多周到。

　　二是过分放权，充分授权和授权清晰是两个概念。

　　还有对数字化的理解。去年我们在浙江推出会员系统，200多家店四五个月就累积了近60万会员，但还没找到一套行之有效的方法。还有所谓的公司信息化管理，上万家店靠电话会肯定不行，一定要嫁接在数字化上。

　　媒体：创业20多年，你有哪些遗憾的错失、和大的骄傲分别是什么？

　　张彪：骄傲，吉祥创造了大馄饨店的门店模式，在整个赛道算是一家非常不错的公司。遗憾，前几年有点混日子，没想清楚企业的发展目标，以及可能达成的路径。

　　媒体：大概发生在什么时间？

　　张彪：2015-2018年之间。

　　媒体：为什么会出现这样的问题？

　　张彪：表面看不出什么问题，但有点温水煮青蛙，每年百分之十几、二十几增长，说不行吧，也还过得去。

　　其实是认知出了问题，外界信息吸收不够。企业需要“脚手架”，不能完全靠自身感悟做决策。就像井底之蛙，需要跳出去，看看井外的天空。

　　媒体：怎么从这一状态跳出来的？

　　张彪：学习，通过学习把视野打开了，也遇到了不同领域的专家。

　　不能逼吉祥跟风“兰州拉面”，吉祥就是吉祥

　　媒体：吉祥馄饨还没披露过任何融资，之前有过吗？

　　张彪：2013年做过一轮，资方是一家香港基金，占20%股份。

　　媒体：不算低了，那轮融资的考量是什么？

　　张彪：偏战略型的融资，我们需要外部资源让吉祥发展。那家公司在连锁行业有一定经验。

　　媒体：如何看待风险投资？

　　张彪：肯定有利于社会经济发展，能让一些好的商业模式快速发展，二是可以带来更开放的资源，不管是眼界、视野还是行业经验，甚至一些关系资源。

　　媒体：没有一丁点抗拒吗？

　　张彪：我一直想做个对比，投资人投过的公司和从没拿过融资的企业相比，存活率是否有差别？可持续性是不是会更好？

　　媒体：两轮融资时隔近10年，哪些契机促成了本轮融资？

　　张彪：一是资金需求。我们正在强化供应链建设，计划建两个中央厨房，打造出有效率、有成本优势、足够柔性的 供应链。

　　我们观察到一个趋势，半成品、成品冷冻包括保鲜冷冻的市场需求很旺盛，甚至抢了很多餐饮生意。我们要做这一块，所处的位置比较好，但也要找到一些规范、有价格竞争力、食品安全有保障的厂家，因此有了资金需求。

　　第二个原因，番茄是个很懂我们的资本，他们有餐饮的生态链，很多地方可以帮到我们，比如各类咨询服务，高管人才推荐。餐饮也要有新思想，要和不同品牌、不同赛道不同地区的餐饮从业者深层次接触，窄门学社在这方面可以帮忙。

　　番茄有一群想做事的人，跟他们在一起都不好意思不好好干。

　　媒体：去年餐饮投资忽然热起来，有不少机构接触过你吧？

　　张彪：十多家肯定是有的。

　　媒体：这个热度算得上空前吗？

　　张彪：是的，但也有投资人没有太多经验，抢项目的居多。

　　媒体：投资人对连锁餐饮大的误解是什么？

　　张彪：餐饮本身是一个慢活，需要精工细做，讲究长期收益，但资本恰恰相反，它要求快，发展越快、规模越大、退出就越顺畅。第二个，可持续经营是连锁餐饮更重要的能力，但人们往往从横截面去看一家公司，很少有人关注它的纵截面。

　　媒体：纵截面具体指什么？

　　张彪：时间维度。一个餐饮品牌的周期是3-5年，期间会经历消费者的变迁，大家都爱说供应链、运营、开店节奏，很少人提到应对餐饮周期的能力。

　　媒体：听一位资深消费投资人说过，餐饮行业看着门槛低，其实是个极其复杂的生意。

　　张彪：对，规律性少，讲究手感。吉祥现在也入驻了京东、天猫，100条评价有97条好评3条差评，我就看那3条，看到自己信心不足。我会把市面所有大中馄饨品牌的产品拿来试吃，发现吉祥的味道还是更好，也就放心了。

　　我还接触过一个品牌，之前是速冻行业响当当的品牌。有次面试他们的人，对方指出一个 这家公司规模做大之后会有职业经理人进来，但他们都背KPI考核，每个人都把成本压一压，把销售拉一拉，结果产品越来越弱。

　　像我们做配方调整，降3、5个点成本很容易。做了，意味着消费者少了3-5个点的价值，不做，企业利润会少，怎么平衡利润和消费者价值的关系？这个要有点情怀。我要把这一道关，要做捍卫消费者利益的人。

　　媒体：投资人对吉祥这个品牌存在误解吗？

　　张彪：资本是看短板的，而我看长板。资本更关注对他们 不利的东西，因为要保护自己核心的能力。

　　媒体：他们眼中的短板有哪些？

　　张彪：发展不够快，品牌不够“高大上”。我们的愿景是“非常小店”，但有个投资人问我，能不能把吉祥馄饨做出兰州拉面的热度？从价值取舍来讲，这完全没问题，但吉祥就是吉祥，二十多年在巷尾街边服务老百姓的一日三餐，这就是吉祥的定位，你不能逼我开到商场，房租很高，还不能做早餐。

　　我不是不愿意建立这样的商业模式，但这只是发展到一定阶段的补充。说到底，有些人还没真正了解吉祥模式的价值。你怎么看巴比馒头？

　　媒体：也是街边小门脸，夫妻店。

　　张彪：对。餐饮有个好处，谁都可以讲两句，有的投资人讲究定位和逻辑，不会轻易“串道”。但有的投资人会串赛道，更近哪些东西热了，就把我们定位到那个赛道。

　　媒体：吉祥的对标是巴比馒头吗？

　　张彪：对，街边小店。有投资人问吉祥能开多少家店，现在全国各种馄饨店7万多家，兰州拉面四万多家，沙县小吃也有四万家，他们的定价、渠道和我们基本重合，他们能开到四万家，那我也能。

　　媒体：没有投资人认为馄饨赛道太小吗？

　　张彪：应该不会，小就不跟我谈了。

　　媒体：目前有没有上市计划？

　　张彪：上市会是个选择，但更多还是练好内功，把企业的发展规模、规范度和可持续增长能力培养好。

　　媒体：近来一批连锁餐饮要上市，像老乡鸡、乡村基、杨国福，二级市场对餐饮的开放度还是很高的。

　　张彪：是的，巴比上市以后整个股指情况还不错，餐饮行业的可持续性确实是个大优势，民生是基础，人总要吃喝，无非是吃不吃你家而已，不存在所谓朝阳行业或者夕阳行业的概。

　　媒体：你希望吉祥馄饨成为一个什么样的品牌？

　　张彪：“非常小店”。首先是“小店”，无论定价还是周边商圈都是 接近老百姓生活的。第二是“非常”，连锁企业大的问题，规模上去以后，同质化会造成品牌力下降，让顾客觉得没有烟火气。

　　我讲一个故事。吉祥门店的料理台有个标准，会配香菜、咸菜等三四样小菜。有次我去南京驻店，发现有个加盟商在料理台单独空出一个地方，放家乡口味的腌萝卜，免费赠给顾客吃，这个不在我们标准要求，但让顾客享受到了差异化服务，这恰恰是我们需要的。

　　我憧憬的“非常小店”，就是每家吉祥都能给顾客不一样的感受，有温度，有烟火气。

　　媒体：这是不意味着又要对加盟商做一些放权？如果完全统一化标准经营，没有这样的空间的。

　　张彪：是的。“吃”本身也是一种文化，既要有理性的口感、价格，也要有感性的装修和情感的输出。餐饮企业主是很不容易的，要平衡理性和感性，吃的东西太讲感性了。（文/曹玮钰王满华，来源/投中网）