全家找到便利店新增长方法

便利店是个非常成熟确定性的生意，即便在今天整个中国便利店行业，各家都在努力建构自己的特色商品和场景功能。但依然不改变便利店的整体价值建构和业务链路，具有高度类型化和确定性的特征。

　　这让便利店已经进化到几种业务价值偏向：有的重点放在了选址的精益求精，有的重点放在了商品开发的持续创新，有的重点放在了区域覆盖的体量扩张，有的重点放在了技术迭代带来的门店端强管控。

　　不过，便利店的业务从理论上告诉我们，一个企业其实可以包含以上所有价值偏向。至少能做到同时做到所有选项的优秀品质，并更突出其中一项能力。这在保留便利店业态结构性价值的大前提下，终究目的是为了提升门店的销售力和服务品质。并回归到成本和效率的商业基本面，取得便利店业务在前端门店和后端标准与管理的成本优化、效率升级。

　　全家，中国便利店在华东市场的 品牌，正在努力取得上述提及的便利店价值升级目标。华东市场，也是中国便利店 大市场。

　　这点，中国大陆全家执行长林建宏，也没有藏着掖着。他在CCFA（中国连锁经营协会）2020（西安）便利店大会上，也敞开思路和大家分享了全家这一两年的改变与升级。这套改变和升级，全家落地在了“赋能减负与加盟伙伴共同成长”。

　　正如外界所了解的那样，全家是个8成以上都是加盟店的便利店企业。自然，全家提升门店端的价值，往前追溯，重点还是提升如何把便利店很成熟的加盟体制，再提升到一个更高更知名的水平。

　　市场在变化，便利店也要变化

　　稍微了解全家的人都知道，全家是个非常擅长包括鲜食在内的全系列商品开发的企业。盘点中国内地的日式便利店品牌，哪怕是三大日系便利店，全家的门店数和商品开发能力，也是 的（超过2800家门店）。

　　全家也是在会员体验上特别突出的一家便利店企业。各种积分累计福利，各种会员日的大礼包，各种会员特权价（尤其是针对湃客咖啡），给予会员异于其他便利店的特有粘性和购买体验。

　　也就是说，全家属于一家本身就具备多项特有优势的明星级便利店品牌。但是，很可能是全家有着很强的发展风险意识，充分认为便利店这个高度成熟和模式确定性的产业，依然存在“不进则退”的发展风险。

　　不进则退，放在任何产业都是行之有效的王道。如同进化改变的方向，既会有针对外部变化的调整和优化，也有针对内部的进化和改变。尤其是内部，一切变化， 终是把自己变好，才能让顾客感受到变好。

　　更为具体的来说，需要让全家这个以加盟制为主的业务体系，把内部变化的 终能力，落地在加盟商身上——这个与全家会员发生 频繁， 直接触点连接的前台单位。

　　全家认为，原来的加盟店的管理体系，在面对近些年B端管理方式，与C端消费环境两方面变化时，已经存在着一些能力（培训）传递的滞后性，信息（运营）流通的屏蔽性，标准（管理）建设的单向性等问题。

　　完善加盟模式的更大前提，当然还是便利店自身的商业模式与社会环境变化，需要来一次更精准的能力匹配所决定。

　　首先，加盟模式是便利店发展的基础。便利店这种高度属地化特点小业态，扩展、发展一定需要加盟商的参与。只有完善的加盟模式，才能让全家做好全家的中、后台体系资源和能力，让加盟商做好擅长的事情——更了解门店周边人群的消费特性和日常的即时变化，更好地快速调整门店的日常作业重点。

　　同时，也能有效地分散便利店拓展的成本结构，共享便利店品牌方发展的利益回报。成为一个既有完整商业价值，还有充分社会化效应的成熟产业。

　　不过，便利店确实也是一个讲究高度精细化运营的产业。这个高度C端的生意，行业内自嘲是一个“捡硬币”的薄利生意。而品牌与加盟商之间B端合作和管理关系的稳定性，就必须要让“捡硬币”的生意，变得更为稳定、更加效率，更能挣钱。

　　具体来说，全家围绕着上述诉求，将自己的整套解决方案，总结为“三大体系+两大工具”。三大体系方面，包括加盟体系，训练体系、运营体系。

　　这套解决方案非常前置，前置到从加盟商招募员工就开始介入。全家为加盟商提供招聘平台，直接协助招募流程。林建宏举例，今年疫情期间，全家为加盟商提供了12000张简历，供其挑选所需人才。

　　接下来便是训练体系，全家采用师徒制的OJT训练（在职训练），并实行年审制度。年审制度指从 基本的咖啡机清洗，到其他的作业流程，每年都会有一次年审，考核成绩也会更新在员工个人履历中。通过这套规范的流程，可追踪每一名员工的资质与专业水平。也就是说，全家门店的员工，每年都要“再面试”一次，确保每个员工的每项能力，都是可靠的，都是即时了解的。

　　 后是针对运营体系的变化。我们知道，便利店的门店运营，是指一切直接和顾客在门店场景中发生的所有交互和服务行为。按照林建宏的原话来说：“我们自己在谈流程管理的时候，常常会问有没有，做没做，好不好，呆不呆？在这样一个顺序流程中，我们怎么样赋能？从不懂到懂，从懂到精，从精到简。这是整个全家团队与加盟伙伴要强化的。”

　　全家的两大工具，是融入到刚才所述的三大体系里的。具体来说，就是数字化工具不仅在加盟和运营体系的升级，包括培训体系，也在充分利用数字化工具，提升加盟店人员的业务技能和方法到达率。

　　总之，任何需要使用数据与工具的地方，都是为了给加盟商赋能、减负。

　　其中，分析运营数据的系统为“全家管家”，其通过“人、货、场、时”4个纬度对门店运营做出指导。“人”是通过对会员的消费进行分析，从而对商品做出调整；“货”指从不同门店进行常规商品、新品或重点推广商品进行横向比较，从商品层面分析各个门店的销售情况；“场”指门店所分布的九大商区；“时”指不同时段的销售情况。

　　“全家管家”将这些交叉形成的有效管理数据，给予加盟商。

　　全家也用系统工具简化了整个运营管理的流程。如其SQC的管理即时在线，让运营管理相关东西可视化；CCTV（监控录像）可以从手机APP上远程监控；门店缺人或发生特殊情况时，线上工具也会自动形成派工提醒。

　　例如，全家店内的冷藏设备，全国差不多有几万台，这些机器每一台都装有传感器，每个加盟商都能实时了解温度，确保食品的安全。从大的社会环境变化来看，整个大商业社会的科技发展越来越强，逐渐让越来越多的技术工具可以导入到零售业的应用。

　　还有随着95后、00后消费人群的崛起，顾客的心智与消费喜好都发生着极大变化。加上社会环境变化导致的成本变化和管理效率变化，带来全家在中后端业务体系的必然变化。一切的一切，都在激励着全家必须在当前做出以下变化：全家便利店，依然是更具体验，更具管理效率， 能满足市场变化的便利店。

　　加盟制度的升级，加盟商的能力进化，是全家这套变化的核心落地点。一定程度来说，全家此次对于便利店存在几十年的加盟制度，提出了一整套系统的管理机制。其实相当于在为整个便利店行业探索一套更知名的、颗粒度更细、更符合当前便利店市场需要的加盟管理体系。

　　让加盟商更自主

　　除了制度流程与工具方面，全家还在信息流通与决策权等方面，做出了极大的变化。

　　比起以往高层对基层的单方面指导，全家将其变为“双向交流”，并将实际运营里的一大部分决策权交到了一线员工的手里。林建宏将其比为：让听见炮火的人做决定。

　　具体操作方式为，全家搭建了内部学习平台“E学堂”，每个员工都可以将自己在实践总结出的商品管理、经营策略、营销方案等经验，制成类似教程的内容，上传至平台，还可与其他加盟伙伴进行互动。

　　全家还想在平台上培养自己的“大V”KOL，而其总部团队也会从平台上汲取可以学习的东西。这个全家内部的大V制度，值得多说一点。通常来说，企业还是按照层级关系，逐级传导公司业务指令。但是，便利店这种高度和C端顾客密集触点的生意，势必带来大量来自前线的变化和反馈。如果按照此前的信息收集和反馈机制，不仅效率缺失，而且存在信息传导有误。总之，让具备强感知顾客体验的员工，能够通畅地向总部反馈前线变化，全家认为十分必要。

　　还有，这种类似于UGC社区的平台，对眼下越来越多的90后、95后店长十分友好。可能这些人本身习惯使用小红书等分享社区，工作上有自己的交流平台，在满足表达欲与寻求认同感的同时，还增加这些年轻人与品牌之间的粘性。

　　而吸取一线年轻员工的思想，也是为了便利店品牌本身保持青春活力。正如林建宏举例：“我在研发产品上没有决策权，有时候他们问我，这个便当好不好吃，我说我认为好吃不见得消费者认为好吃。因为现在95后、00后的消费者在全家的消费比例中占一半以上，我说好吃的东西，这群年轻的消费者不一定认为好吃。”

　　年轻化也是便利店的全行业发展使命。数字化自然是便利店整体升级的未来大势。近几年，数字化成了零售业的标配，而全家将这股互联网基础标配，甚至带到了对员工的培训上。

　　具体来看，全家为新进的基层员工准备了27张学习训练地图，类似闯关游戏，过了一关才会进阶到下一关。同时全家还提供了长图文、短视频以及H5的互动式学习，针对不同的问题，如食安、常规商品、新商品和促销活动，甚至于如何卖好一杯咖啡等。

　　这些问题都会被上传在前文提到的全家平台上，所有全家员工都可以在线学习。全家在线学习的重点在于互动，而非单向式输入。员工在线下课堂完成训练后，还会有线上互动，加深巩固。让培训真正进入到员工的大脑深处，而非只是完成了形式上的培训工作。

　　全家采取这种数字化的方式进行教学培训，依然是当前整个社会大结构变化所影响。如今，互联网工具已经深入到日常的各个层面，无论是工作层面还是生活层面。这种互联网式学习方式的优点在于： ，不枯燥；第二，到达大脑的效率更高；第三，还能够形成反馈，更直观地体现学习结果。

　　可以看出，全家已经将从门店运营到人员培训，都研究出一套规范的体系流程。规范的结果就是容易上手，尽可能降低加盟商在实际上手过程中需要经历的难度，从而成为加盟商的坚实后盾。

　　在这个过程当中，除了刚才说的纯粹业务层面的优化，全家还在人文层面上予以加盟商关怀。包括林建宏在内所有总部的后勤主管都要做店访和家访。比如今年上半年疫情高峰期间，中国大陆全家总部向加盟店铺提供了近亿的资金支持，为共度难关。

　　这意味着全家在做好一切硬性标准的加盟商管理升级之后，还要去把加盟商从一个群体概念，变成一个个活生生的人，并关注他们作为普通老百姓的一面。虽然听起来属于正常的员工关怀范畴，但是将员工从“工具”变成“人”的大时代潮流的今天，全家对员工和加盟商的更高关怀，依然是响应上文所提及的一个要点：加盟商变好了，员工变好了，顾客才能在全家这里找到好的感受和体验。

　　全家的变化，等于为整个便利店行业的管理体系，探索出一套符合当前的市场结构性变化的 知名管理模式。即上文所述的那样，全家其实相当于在为整个便利店行业，探索一套更知名、管理颗粒度更细、更符合当前便利店市场的加盟管理体系。

　　而且，全家的变化，还在进行时。让便利店这个有几十年存在感的民生行业，变得越来越年轻，越来越满足当前市场变化，才是全家此次整体升级的 追求。