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餐饮连锁有哪些模式?如何管理

| 来源:餐饮杰

餐饮连锁有哪些模式?如何管理,小可大学毕业后,就一直想做有关于餐饮行业的工作,关于餐饮连锁有哪些模式,今天小可在网上找了些资料,希望可以帮助到您。

餐饮连锁有哪些模式?如何管理

关于连锁经营,中国餐企与国际餐企、地区餐企的根本差距?这个问题是对总部经济的理解,没有理论、没有指导,只有实践、只有误区,这就是我们的现状。我们在区域、地区去交流的时候,没有人分享过总部经济,也没有大中国区的概念。

  麦当劳用20个亿买断20年整个大中国区的连锁经营权的实践,便是加盟连锁中所讲的 高境界,即大中国区的区域买断经营。对比我们和麦当劳在连锁经营道路上的差异便知,我们做的是单店经营、产业经营,而麦当劳做的是资本经营和品牌经营。对于连锁经营的思考,我们的仅仅还停留在原始的、低层面的、区域型的。

  总部经营是遵循国际惯例,还是强调中国特色?在这个问题上,少强调中国特色,多参照国际惯例!如果我们没有对连锁经营本质的理解,无论我们走多远,都逃不开重新折回起点的命运。这就是我们所说的理论落后于实践,实践落后于国际的的现实。

  连锁经营是先做连锁总部,还是先做连锁店铺?关于连锁经营做动作的话题,总有人会问,什么叫做动作?只要你做动作,就要付出成本,付出代价。对于我们而言,很显然,是习惯先做连锁店铺,做大了,再慢慢考虑向上的顶层设计。但对于国际餐企来讲,连锁总部和连锁店铺要同时进行,并且遵循从上向下设计,从下向上实践。因此,先做什么已不是先有鸡还是先有蛋的逻辑命题,因为答案已揭晓,即总部与店铺同时做!但如何做,国际餐饮企业与中国餐饮企业却有不同的思路、模式、道路。国际餐企连锁经营是叠加运作,中国企业连锁经营是继起运作,思路不同结果也不同。

  商业模式是餐饮企业连锁经营要走的“ 公里”,商业模式是顾客能感受能体验的实体经济,商业模式持续升级需餐企花费心力!

  商业模式显性设计。主要涉及产品、服务和环境。关于产品一定要考虑产品模式和产品组合;关于环境,要有主题,要把产品品牌、环境和顾客记忆巧妙的串联在一起,这不是你要拿钱砸的重资本,而是巧妙的、有概念设计的;关于产品服务设计,服务打赏很被推崇。要留住服务员,服务打赏,采取小费制是个不错的命题。是我们中国餐企于国际企业接轨的一项重要的内容设计。商业模式要让顾客能感受、能体验、能品鉴,当你的价值观的设计与他的体验需求相吻合的时候,这就有了让顾客再来的原因。

  商业模式业务关系。商业模式背后有稳定的业务关系,业务关系作为商业模式的隐性要素,既有合作伙伴多赢设计,又有顾客满意指标分析,还有员工满意系统设计。业务关系是商业模式的重要内容,业务关系在实现层面包括:稳定主流顾客群体、稳定业务关系实现、稳定员工满意指标设计。

  商业模式复制设计。连锁经营商业模式要有高度可复制性,就要设计区域连锁、跨区经营、规模经济模式;就要形成模块运作、系统运作、流程运作逻辑;就要实现硬件复制、功能复制、软件复制轨迹。为此,我们要深度理解复制背后是定量运作、标准设计、规范约定、流程精细…商业逻辑。

  商业模式顶层设计。包括:主旨设计(微利经营转向厚利经营,后知后觉转向先知先觉);四个层面(企业家思维转变、企业家战略转型、管理体系升级、企业文化再造);六大要素(前瞻性判断、从后往前看、系统化思考、方法论支撑、数据化分析、科学化分解)。顶层设计是让企业少走弯路。

  商业模式管理设计。商业模式运营、营运、督导要建立成型的管理体系,包括:目标体系、营运体系、管理体系、制度体系、工具体系、评价体系,生成以时间为主线,以业务为主旨,以物流为辅助,以行政为支持的值班管理体系,使门店服务体系、厨务体系、行政体系能时间继起、空间存储。

  商业模式价值设计。商业模式不是知名与落后问题,要看商业模式能否使餐企获得稳定利润、高额利润、持续利润。商业模式环节获利,包括产销获利、配销获利、销售获利;商业模式体系获利,包括业务获利、物流获利、行政获利;商业模式门店获利,包括服务获利、厨务获利,行政获利。

  连锁经营是铂来品,我们要从原点梳理,提炼连锁经营事业轨迹、实现逻辑、大区经济。连锁经营本身是叠加运作高难动作设计。

  连锁总部等级分析,总部发展逻辑包括:简单总部、扩大总部、理想总部三个层次;在实现层面上包括:区域等级、总区等级、地区等级三个等级!无论三个层次,还是三个等级,都要以管控店铺数量为依据!连锁总部等级从上向下设计,从下向上实现,这是理解总部与店铺同时运作的关键!

  连锁经营是舶来品,要回到原点去梳理,寻找连锁经营背后的规律,规律是科学、讲逻辑、重轨迹。我们分析三种连锁呈现设计。

  直营连锁规模经济,包括:城市人口门槛设计、直营连锁体量设计、地区连锁总部经济、差异连锁区域经济、集约经营产业经济。

  自由连锁众畴经济,包括:吉野家的自由连锁、赛百味的区域代理、星巴克的地区经济、满记甜品跨越发展,都是众畴经济范例。

  一线城市地区总部,总部经济以城市固定人口与流动人口为门槛,5个区域125家店为地区总部等级,周边二线城市托管经营设计。

  二线城市区域总部,二线城市由于固定人口与流动人口限制,不能套用五五制设计,可改成三三制,生成二线城市区域总部设计。

  三线城市区位总部,三线城市由于固定人口与城市人口递减,不能套用三三制设计,改为区位总部,生成三线城市差异连锁设计。

  差异连锁品牌设计,一线、二线、三线城市,餐企连锁经营都要面对二品牌、三品牌设计。不同的是差异连锁是城市等级的差异。

  产业经营要打透产销、配销、销售横向环节经济;设计采购、仓储、加工、配送纵向双制体系;设计研发、餐单、出品价值体系。

  供应链条环节掘金,是供应链条横向运作,强调产销环节(红利整合)、配销环节(获利能力)、销售环节(盈利预期)链接设计!

  产销,作为产业经营初始环节,业态的分类整合,契约化信用体系,第几方物流设计,产销端打开账本,配销端订单排序很重要。

  配销,作为产业经营中心环节,左手牵产销,右手牵销售,自身要完成信息、采购、仓储、加工、配送体系设计,配销端要设计。

  销售,作为产业经营终端环节,讲销售为王,讲订单经济,自身要完成服务、厨务、行政设计,按交易规则完成申购与用货设计。

  供应链的横向运作,是指信息、采购、仓储、加工、配送之间五大部门的运营体系。在操作层面,我们强调:采配、仓配、加配、配用一体,才有时间管理、物流管理、商流管理、金流管理设计,才有软件管理、硬件管理、货架期限、零库存制追求,这是理解供应链体系运营效率的关键设计。

  自主研发自主创新,是连锁经营企业持续经营关键,商业模式包括产品、服务、环境三大要素,产品研发也包括产品、服务、环境三大要素升级!当国际公司、地区公司、上市公司,以年度样板店铺模式、年度地区扩张模式、季度餐单呈现模式表现时,我们知道了自主研发、自主创新是大概念。

  研发与后商业运作,餐企连锁经营要把握研发创新、餐单设计、供应链条这条永恒的金链!研发创新是商业模式研发创新,餐单设计是季度餐单月度实现,供应链条是宽度设计深度设计。要把握研发体系设计,工艺文件设计,训练转化设计,企划推广设计,财务分析设计,供应链条分析主线。

  资本运作是股份企业要直面的专题,资本经营是股权经营要面对的课题,品牌经济是上市经营需要谙熟的道理,资本运营如是说!

  股份制即股份经济,指以入股方式把分散的,属不同人所有的生产要素集中起来、统一使用、合理经营、自负盈亏,按股分红的经济组织形式,也是企业财产所有制实现。股份制基本特征是生产要素所有权与使用权分离,在保持所有权不变的前提下,把分散的使用权转化为集中的使用权。

  股份制改造的梳理,私有经济、家族企业、众筹模式、有限责任,在资本运作、资本运营、上市经营过程中,要完成股份制梳理!既要把企业做大、规模做大,又要为企业找到窗口、找到出口,还要设计公司制度、制度经济。如果在公司成立原点没有弄清股份制的原理, 终也要付出改造代价。

  股份制度资本运作,餐企股份制运营过程,从初创向发展、成熟、稳定阶段过渡,资本稀释、股权转让、基金导入从来没有停止过!因为:餐企资本经营是品牌经营+市值经营,餐企产业经营是金融资本+产业资本,餐企连锁经营是规模经济+集约经营,餐企单店经营是商业模式+获利经营。

  私募经济助推有力,餐企发展过程私募基金导入,既是重要发展里程又是关键发展拐点!当然,私募基金+战略伙伴是比较理想的组合!餐企私募过程要考虑股权稀释与大股东的进入,为上市后市值的稳定性做好准备。餐企要有思想准备,上市过程要付出规范成本,上市以后要付出约束成本。

  上市后的机会分析,餐企上市经营属股权融资与直接融资经营,具有募集资金数量大与速度快的优点;融入资金永久性与无需还的特点。上市后餐企资本经营、产业经营、连锁经营规律没有变;餐企创新经营、引领经营、扩充经营逻辑没有变;餐企虚拟经济、实体经济、智能经济结合没有变。

  餐饮企业以总部经济为专题背景,驾驭连锁总部三大体系,实现叠加运作阶段晋级,把握四个不同发展阶段,发展阶段背后规律。

  单店经营,是餐企经营 初阶段,要完成资本原始积累向规模经济转变!单店经营,商业模式要市场认可、生意稳定、口碑传递。

  连锁经营,要实现规模经济、集约经营、资源配置优势!连锁经营既是餐饮企业的经营阶段,又要实现向产业、资本经营的跃迁。

  产业经营,是指餐企生产经营活动向上游、中游、下游延伸,即在产销、配销、销售环节获得利益,实现赢利模式的价值链条运作。

  资本经营,是餐企经营 高阶段,要把握股权稀释、私募基金、上市经营作业环节与作业要点。资本经营是中国餐企的经营阶段。

  英雄期转向制度期,单店经营要做强、做大、做久,需完成天赋转向制度、个人转向集体、私人转向股份的英雄期向制度期转型。

  制度期转向管理期,连锁经营要实现规模经济,需完成制度管理向科学管理、直接操盘向职业管理、单店经营向连锁经营的转化。

  管理期转向文化期,产业经营是从向销售要效益,转向从环节要效益。转型要实现管理向文化、刚性向柔性、强制向自愿的转变。

  文化期转向宗教期,品牌经营是产业经营向资本经营转型的关键,转型要实现文化转向宗教、共识转向信仰、信念转向行为转变。

  国际公司叠加运做,连锁经营包括:单店经营、连锁经营、产业经营、资本经营四个阶段。国际公司虽然也要单店经营,但却将资本经营(上市公司运作)、产业经营(战略合作伙伴)、连锁经营(理性成熟模式)、单店经营(区域经理执掌)四种模式叠加式运作,因而能够获得理想的乘数效应!

  中国企业继起运做,中国企业单店运作是纯粹的单店经营(原始资本积累)、连锁经营(单店复制模式)、产业经营(开始进行尝试)、资本经营(开始进行思考)四种模式的继起式运作,继起式只能获得连加效应。叠加运作与继起运作之间的差距是发展时间、发展阶段、发展历程阅读能力差距!

  希望以上内容能够帮助到您。

责任编辑:安迪
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